较新开盘定价方法,标杆房企都在用了!

2018年，经历了市场的迭代起伏，地产公司面临净负债率的居高不下与净利润率的下滑风险，勉强交出了“都挺好”的答卷。

冰与火之间，折射了房地产行业当下的发展趋势。

价格是房地产市场中最活跃、最敏感、也是最重要的因素之一。

市场环境和政策在持续挤压价格水平，如果对此不采取任何措施，那么这些外部因素会导致价格下降，致使利润快速遭到吞嚼。

恰当定价是实现利润增长的最为快捷、最为有效的方法，恰当定价促使利润增加超过销量的增加，而不恰当定价的结果是利润的加速减少。

以客户为中心，需要专注于提供好产品与好服务，也要求我们，价格应该与客户可感知的利益严格保持一致。

在大运营管理体系中，定价能力也是核心能力，定价管理的水平也间接反映了公司的经营管理能力高低。

不过，比较讽刺的是，许多地产公司的定价都存在问题。很多公司的管理层，对于如何有效利用好定价手段，也常常感到一筹莫展一脸懵逼。

作为管理最关键的职能之一，定价在许多公司中一直处于误解较大、管理最不到位的职能之列。

换言之，很少有地产公司会尽一切努力将定价打造成其特有的经营优势。

下面，就简单探讨下定价管理的那些事。

1

目前的痛点问题与现象有哪些？

对于定价，大多数人眼中的一般是这样的情形

定价只是营销负责管理的事，公司管理层最后拍脑袋定下价格就行。

没有项目全周期定价管理的思路

很多项目没有全盘全周期的价格策略，甚至没有年度的价格策略，多是视销售情况到时具体掌握，缺少事先的调价计划。

如某项目原本打算采用低开高走策略，由于没有计划控制分阶段上市量，在销售初期即被抢购一空，原定策略失效。

开盘价格策略失误

价格不小心定高了，超过了客户心理承受价格，销售会有抗性，未能达到要求的回款计划要求，容易导致开盘失败；价格定低了，就算实现了开盘即清盘的好局面，却没有实现利润较大化。由于定价不合理，很容易给竞争对手做了天然杠杆，一开盘，竞品反而卖得更好了。

被动式的调整价格

流速不够，不好卖了，竞品有动作了，才申请调整价格。

产品间的差价、折扣与分期设置不合理

比如有些项目，内部各个户型之间价差不合理，一部分户型卖不动，卖得快的户型又没有充分的溢价。给差异很大只是楼层面积相同的房子定同一个价格。

2

为什么会这样，原因很多

太好卖了

过去，房地产市场强劲的需求给公司带来了快速增长的规模和利润，随便怎样都能卖得好，这也使绝大多数公司忽视打造先进定价作为利润源泉的必要性。其实是懒惰。

定价问题很复杂

需要分析大量的数据，然而，这些数据要么难以收集，要么不够及时，导致无法做出实时定价决策。

实在不知道怎样权衡项目利润和流速

定价决定了预期销售收入、利润目标能否达成，也决定库存能否快速去化。低价能促进快速去化，便于资金回笼，但会侵蚀利润，失去更多利润的机会；而高价可以提高利润，但可能会影响销售去化，甚至出现滞销的情况。就像工程的质量与进度，两个都不能少，怎样才是均好。

常常以为定价是不可管理的

认为价格是由市场、政策、顾客和竞争对手等客观因素所决定的。

许多公司在定价管理建设、观念模式和经营行为方面进行必要的转变，而这些转变对于创造并维持优势定价往往十分必要，如缺乏对基层定价人员的激励，使得他们没有动力去争取更高的价格。

3

我们要怎么做？

要比以往任何时候更深切地了解客户，不仅要清楚客户最想要的是什么，也需要了解客户怎么去对比竞品。

要更充分的了解自己的竞争对手，从而确保自己的产品在客户的眼中始终保持处于价值平衡甚至具有价值优势的定位。

要对自己有更好的的了解，不仅要精准把握自己的产品能力、开发能力，也要把握服务客户方面的实力。

最后，必须积极响应市场变化和对手的价格竞争，要主动开展定价管理--强化公司投入、严格经营纪律并完善组织架构，建立起促成并保持定价优势的流程、组织、支持工具和绩效管理。

所以，我们从下面四个方面，来发现定价的力量，实现优势定价。

市场战略层面

在权力的游戏之中，你不当赢家，就只有死路一条，没有中间地带。

                              ——瑟曦·兰尼斯特

是否对市场的总体价格趋势进行了基于事实的短期、中期和长期预测？从经验来看，这些预测的精确程度如何？预期的市场价格水平与实际市场价格水平之间是否存在重大不一致的情况？

这种看法是否在整体组织内达成了共识？只有达成了共识，市场定价行为才能与那些预期情况相一致。

是否建立了恰当的用于评估具体市场事件的机制？这里的事件包括土地市场情况、产能增加与减少、新竞品的进入、成本和需求变动以及它们对价格可能产生的影响。

要在市场层面胜出，不仅要求深入了解自身及其行为对市场价格的影响，而且要了解竞品及其行为对市场价格的影响，必须对自身的库存情况、供货情况、开发节奏等特别清楚，参考“波特五力模型”。

将这些信息汇总起来，就可以预测市场价格趋势并在行动上占得先机，而不再是为市场这一看不见的手所摆布的棋子。可以调整其策略以便利用这种信息上的优势。例如，在预测的市场价格趋势拐点到来之前，就可以避免过度的调整价格。

对竞争者的研究：本区域的潜在供应，供货量及去货量，典型楼盘定价策略预估。

与竞品的对比，主要围绕地段、产品、附加值、价格四个维度，进行全面客观的PK比较，思考两个问题：

人无我有，人有我优，在价格上追求利润

各项PK处于下风，着重考虑合理量价关系

对比竞争市场上的畅滞销产品，成交情况、库存情况、开盘成交价格、成交套数，特别是开盘销售情况及月均去化，用以预判量价关系天花板。用以明确产品站位，明确细分市场在价格上采取引领策略还是跟随策略。

客户价值层面

一般而言，人只会看到自己想看到的东西。

——瓦里斯

客户来不来，看位置；买不买，看户型；定不定，看价格。

你会详细调研客户的感受还是仅仅依据销售人员的直觉和传闻？是否清楚每个客户细分市场最看重的产品属性？相较于最希望获得的产品属性，每个客户细分市场如何评价市场上的产品？项目最近是否基于这些了解而调整过价格？

你是否就客户的价格敏感性（即销售量随价格而变的情况）做过较新的调研，是否利用了这一调研来协助优化产品对客户的定位。

这里的一个关键词就是客户感知。

执着于了解客户对其产品和价格的感知情况，并持续调研并随时了解消费者对自身及竞争对手的认可度。有了这些认识，就可以确定合理的溢价。

有的胜利靠宝剑和长矛赢取，有的胜利则要靠纸笔和乌鸦。

                                     ——泰温·兰尼斯特

在制定价格过程中，对客户心理的摸底非常重要，客户有效性，客户价格承受力，客户落位情况

都在喊以客户为中心，但你真的懂客户心理吗：

每个客户在买房前都有一定的预算；

客户的预算可以在一定范围内波动；

客户的价值感知来自于对产品、服务、项目形象的体验；

客户的性价比感知来自于与竞争楼盘的对比；

客户仅仅能区别在同一项目中不同单位的优劣，但无法确定这样的差异究竟在价格上差异多少。

宏观政策及经济形势的变化会对客户消费信心和价格预期造成影响。

交易层面

每个船长都是自己船上的国王。

  ——铁群岛谚语

你是否监控了每笔交易的价格绩效，是否清楚哪些客户支付了较高价和较低价，是否制定了相应的激励手段来吸引更多的优质客户？

你知道客户是如何把你的价格与竞争对手的价格进行比较的吗？客户是用楼面价、均价或折扣底价吗？

交易层面关注的就是针对每个客户每笔交易的精准定价问题，要在价格表基础上管理并运用折扣、支付条件、支付期限、奖励及其他激励客户购买的手段。

管理目标就是为每一套房定好成交价。

交易层面的定价机遇问题，会因为庞大复杂的交易量、高层的不重视、经营报告的不健全及激励缺失而失之交臂，许多注重奖励销售回款的激励措施并不鼓励销售人员去冒必要的风险考虑更多的利润。

交易层面的定价策略要求会制定合理的开盘价，对不同产品间的价位差设置，不同销售阶段、不同销售状态进行动态精准调整，更是需要高超的诀窍。

不同销售状态的定价策略

思考整个项目的经营策略是什么？各阶段的不同追求呢？销售风险收益下的最优定价策略。

低开高走便于快速销售聚人气、灵活调控价格、资金周转加快，可以根据工程进度及形象展示逐步走高；高开低走有利于资金回笼、但日后调价空间少，一般要求具有别的项目没有的特点，产品的综合性能很好，开发量适合、房企信誉好。

滞销状态下的价格调整，在分析滞销原因后，可保持售价不变或价格略微上调，但同时采取一些促销手段，如在保持售价的基础上，适当给予客户一些折扣、或赠送车位或其他方式（如优惠赠品等）。总之要给予客户其他方式的补偿，增加“人气”以托大自己的客户群。

不同产品间的定价策略

锚定效应相信大家都听过，是指当人们做决策时，很容易受到初始信息/熟悉信息的影响，并不自觉地以它们作为参考。

举个简单例子如楼王的价格，卖不卖得出不重要，关键它能起到一个锚定的作用，帮客户改变产品的参照值。

根据楼宇位置/得房率/规划配套/进度间的差异/产品种类户型平面/朝向差异/楼层差异/边间差异/景观差异进行价格区分。

定价体系建设

就是这样。最重要的就是睁大眼睛。心会说谎，头脑会愚弄我们，只有眼睛雪亮。用你的眼睛看，用你的耳朵听，用你的嘴巴尝，用你的鼻子闻，用你的皮肤去感觉，最后才用脑袋去想，这样才会洞察真相。——西利欧·佛瑞尔

公司的定价绩效信息对高层管理者是否清晰透明？他们是否直接关注定价提高或下降程度及来源的价格监控措施？

对于每个层面的定价决策（市场、客户、交易），你是否总是遵循严格规定的决策程序？为支持定价决策，你是否建立了定价报告和信息系统？

对于折扣权限，是否存在明确的规定和限制？这些规定能得到严格执行吗？

为鼓励争取更高的交易价格，对销售人员是否有激励措施，而不是仅仅对销量进行激励？

是否设立了专门的定价机构负责持续提高全公司的定价能力？是否对基层的销售和营销人员进行了定期培训和指导以帮助提升他们的定价技能？

“每个人心中都有一头狂暴的野兽，只要武器交到他手中，那头野兽便会蠢蠢欲动。”——乔拉·莫尔蒙

定价体系建设是定价管理三大层面的重要支撑，没有了定价体系建设，上面所说的都是纸上谈兵。

主要要解决：该建立怎样的定价决策流程？内部该构建怎样的定价组织？定价报告的要求？定价优势该如何发现以及该有怎样的回报？定价优势需要怎样的支持工作（IT工具及其他工具）

公司在定价人才和技能培养、定价流程确定、激励措施制定和支持工具开发方面进行专门投资。这些基础建设对于将定价转化为利润是必不可少的。

优势定价能力，最重要原因不仅在于获取一些利润，也不仅是战胜市场压力所带来的精神愉悦、内心充实和自豪，而是让操盘手产生一种神圣的被信任感，坚信公司通过提供优于竞争对手的产品和服务就必定可以获得丰厚的回报。

所以说，定价能力，也是地产公司开发管理能力的基本盘。

（来自：明源地产研究院）